Comment la culture d’entreprise façonne la motivation des employés

Lors d’une récente réunion stratégique à laquelle nous avons assisté avec les dirigeants d’une entreprise du Fortune-500, le mot ” culture ” est apparu 27 fois en 90 minutes. Les dirigeants d’entreprise croient qu’une culture organisationnelle solide est essentielle au succès, mais la culture a tendance à être perçue comme une force magique que peu de gens savent contrôler. La plupart des cadres la gèrent donc selon leur intuition.
Nous avons constaté que le fait de répondre à trois questions peut aider à transformer la culture d’un mystère en une science : 1) Comment la culture conduit-elle à la performance ? 2) Que vaut la culture ? 3) Quels sont les processus d’une organisation qui influent sur la culture ? Dans cet article, nous abordons chacun de ces points pour montrer comment les dirigeants peuvent créer des cultures organisationnelles hautement performantes – et mesurer leur impact sur le résultat net.

Comment la culture conduit-elle à la performance ?

Après avoir interrogé plus de 20 000 travailleurs dans le monde entier, analysé 50 grandes entreprises, mené des dizaines d’expériences et parcouru le paysage de la recherche universitaire dans diverses disciplines, nous sommes arrivés à une conclusion : La raison pour laquelle nous travaillons détermine la qualité de notre travail.
Une étude de 2013 illustre bien ce fait. Les chercheurs ont demandé à près de 2 500 travailleurs d’analyser des images médicales pour des “objets d’intérêt”. Ils ont dit à un groupe que le travail serait jeté ; ils ont dit à l’autre groupe que les objets étaient des “cellules tumorales cancéreuses”. Les travailleurs ont été payés par image analysée. Ce dernier groupe, ou groupe ” signifiant “, a passé plus de temps sur chaque image, gagnant en moyenne 10% de moins que le groupe ” rejetant ” – mais la qualité de leur travail était plus élevée. Le remodelage du motif des travailleurs a permis d’obtenir un meilleur rendement.

Les universitaires ont étudié les raisons pour lesquelles les gens travaillent pendant près d’un siècle, mais une percée majeure a eu lieu dans les années 1980 lorsque les professeurs Edward Deci et Richard Ryan de l’Université de Rochester ont distingué les six principales raisons pour lesquelles les gens travaillent. Nous nous sommes appuyés sur leur cadre de travail et l’avons adapté au milieu de travail moderne. Les six principales raisons pour lesquelles les gens travaillent sont : le jeu, le but, le potentiel, la pression émotionnelle, la pression économique et l’inertie.

Les travaux de nombreux chercheurs ont montré que les trois premiers motifs tendent à augmenter la performance, tandis que les trois derniers lui nuisent. Nous avons constaté que les compagnies les plus connues pour leur culture – de Southwest Airlines à Trader Joe’s – maximisent les bons motifs, tout en minimisant les mauvais.

  • Le jeu, c’est quand vous êtes motivé par le travail lui-même. Vous travaillez parce que vous aimez ça. Un enseignant qui joue aime les activités de base de l’enseignement – la création de plans de cours, la notation des tests ou la résolution de problèmes pour percer auprès de chaque élève. Le jeu est notre instinct d’apprentissage, et il est lié à la curiosité, à l’expérimentation et à l’exploration de problèmes difficiles.
  • Le but est lorsque le résultat direct du travail correspond à votre identité. Vous travaillez parce que vous valorisez l’impact du travail. Par exemple, un enseignant qui est motivé par un but valorise ou s’identifie avec le but d’éduquer et d’habiliter les enfants.
  • Il y a potentiel lorsque le résultat du travail bénéficie à votre identité. En d’autres termes, le travail augmente votre potentiel. Par exemple, un enseignant ayant du potentiel peut faire son travail parce qu’il veut éventuellement devenir directeur d’école.
    Comme ces trois motifs sont directement liés à l’œuvre elle-même d’une certaine façon, on peut les considérer comme des motifs directs. Ils amélioreront le rendement à différents degrés. Les motifs indirects, par contre, ont tendance à la réduire.
  • La pression émotionnelle, c’est quand vous travaillez parce qu’une force extérieure menace votre identité. Si vous avez déjà utilisé la culpabilité pour obliger un être cher à faire quelque chose, vous avez infligé une pression émotionnelle. La peur, la pression des pairs et la honte sont toutes des formes de pression émotionnelle. Lorsque vous faites quelque chose pour éviter de vous décevoir ou de décevoir les autres, vous agissez sur la pression émotionnelle. Ce motif est complètement distinct du travail lui-même.
  • La pression économique, c’est quand une force extérieure vous fait travailler. Vous travaillez pour obtenir une récompense ou éviter une punition. Maintenant, le motif n’est pas seulement séparé du travail lui-même, il est aussi séparé de votre identité.
  • Enfin, il y a inertie lorsque le motif est si éloigné du travail et de votre identité que vous ne pouvez pas identifier la raison pour laquelle vous travaillez. Lorsque vous demandez à quelqu’un pourquoi il fait son travail et qu’il vous répond : ” Je ne sais pas ; je le fais parce que je l’ai fait hier et avant-hier “, c’est un signe d’inertie. C’est toujours un motif parce que vous faites toujours l’activité, vous ne pouvez tout simplement pas expliquer pourquoi.

Ces motifs indirects ont tendance à réduire le rendement parce que vous ne pensez plus au travail – vous pensez à la déception, à la récompense ou à la raison pour laquelle vous vous donnez la peine de le faire. Vous êtes distrait, et vous ne vous souciez peut-être même pas du travail lui-même ou de la qualité du résultat.
Nous avons constaté qu’une culture de haut rendement maximise le jeu, le but et le potentiel de ses employés et minimise la pression émotionnelle, la pression économique et l’inertie. C’est ce qu’on appelle la création d’une motivation totale (ToMo).

Prenez, par exemple, une expérience menée par Teresa Amabile à Harvard. Elle a réuni un groupe de poètes pour écrire un court poème simple sur le thème du rire. Avant d’écrire quoi que ce soit, elle a fait lire à un groupe une liste de raisons ” ludiques ” pour être poète (” vous aimez vous exprimer ” ou ” vous aimez jouer avec les mots “), et elle a fait lire à l’autre groupe une liste de raisons liées aux pressions émotionnelles et économiques (” vous voulez que vos professeurs d’écriture soient favorablement impressionnés par votre talent d’écrivain ” ou ” vous avez entendu parler de cas où un roman à succès ou un recueil de poèmes a permis à l’auteur de s’assurer une sécurité financière “). Elle a constaté que le groupe de théâtre a créé des poèmes qui ont été par la suite jugés environ 26 % plus créatifs que les poèmes du groupe de pression. La motivation totale plus élevée du groupe de théâtre a fait une différence en ce qui concerne la performance.

Que vaut la culture ?

Il n’est pas impossible de créer un dossier commercial pour la culture. Bien qu’il soit difficile de mesurer si une personne est créative, proactive ou résiliente sur le moment, il n’est en fait pas difficile de calculer la motivation totale. En utilisant six questions, une pour chaque motif, nous pouvons calculer le ToMo d’une organisation en utilisant des mathématiques très simples (voir l’encadré pour le calcul) et ensuite déterminer son impact sur la performance.
Prenons par exemple l’industrie aérienne. Les joueurs partagent les mêmes terminaux et utilisent les mêmes avions, mais la satisfaction des clients diffère grandement d’un transporteur à l’autre. Lorsque nous avons mesuré la motivation totale des employés de quatre grandes compagnies aériennes, et que nous avons comparé leurs cultures avec un résultat comme la satisfaction du client (telle que mesurée par l’ACSI / Université du Michigan), nous avons vu que la culture d’une organisation (telle que mesurée par ToMo) prédisait étroitement la satisfaction du client.

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